Dein Key Accounter ist mehr wert als Du

Leicht redigiertes Transkript. Das Gespräch wurde teilweise in Mundart geführt und ist hier in Hochdeutsch wiedergegeben.

Das ist die dritte von insgesamt drei Folgen aus dem Gespräch mit Dominik Hürlimann, Verkaufsleiter aus Leidenschaft und heute Geschäftsführer. In dieser Folge unterhalten wir uns darüber, wie du wirklich erfolgreich Preise verhandelst, wie du dir eingestehst, dass der andere einfach besser war, wenn du ein Angebot verlierst, und wie du damit umgehen kannst. Was Frauen im Verkauf anders machen und wie sie auch in Zukunft erfolgreich sein können. Und wenn du dir überlegst, den Weg vom Sales zum Verkaufsleiter zu gehen: was du dort beachten musst, was die tollen Seiten und was die Schattenseiten sind. Ich wünsche dir viel, viel Vergnügen und happy selling, dein Dieter Menyhart.

Hallo und herzlich willkommen zum Sales-Podcast. Handfeste Tipps für deinen Verkaufserfolg von und mit Dieter Menyhart. Viel Spass und happy selling!

Nach der Präsentation kommt das Thema Verhandlung. Ich merke, dass viele Unternehmen, oder auch die Sales in den Unternehmen, Mühe haben, ihre Preise zu verkaufen. – Das ist auch ein spannendes Thema. Mein Lieblingsthema ist: Warum hast du den Auftrag nicht gemacht? «Wir waren zu teuer.» Das ist wirklich eines meiner Lieblingsthemen. Ich fange das aber meistens so an: Wir haben eine Verkaufsrunde. Dieter, du bist ja ein erfolgreicher Verkäufer. Schildere mir mal die letzten fünf Aufträge, die du machen konntest, und wieso du sie machen konntest.

Und da kommt immer das Gleiche: Ich hatte eine super Beziehung. Den habe ich gut bedient. Wir hatten genau das richtige Produkt. Wir waren zusammen im Militär, sind lange befreundet, waren zusammen in der Schule, haben zusammen studiert, was auch immer. Spannend. Dann kommt der Nächste und der Nächste, und jeder hat ähnliche Themen. Das lasse ich einfach einmal sitzen und rede weiter. Und irgendwann sage ich: Jetzt gibt es ja noch das leidige Thema, dass wir nicht ganz alle Aufträge machen. Die letzten zwei Aufträge, die verloren gingen: Wieso hast du sie nicht machen können? Und dann kommt zu 90 Prozent: «Wir waren zu teuer. Das ist der Preis.»

Und dort lacht natürlich mein Inneres, weil das ein absoluter Trugschluss ist. Es mag sein, dass vereinzelt der Preis ausschlaggebend war. Aber dann hattest du in der Regel einfach das falsche Produkt. Du hast viel mehr Produkte in deine Dienstleistung verpackt, als der Kunde überhaupt wollte. Aber die Gründe, wieso du den Auftrag nicht machst, sind die exakt gleichen Gründe, wieso du den Auftrag gemacht hast. Und wenn ich fünf frage, hat mir noch nie einer gesagt: Ich war mit Abstand der Billigste, darum habe ich den Auftrag gemacht. Das hat mir bis jetzt noch nie jemand gesagt. Aber jedes Mal, wenn er verloren ging, war es zu teuer.

Seien wir ehrlich, ganz ehrlich mit uns selber: Meine Nase hat ihm nicht gepasst, darum habe ich den Auftrag nicht gemacht. Ich habe zu spät einen anderen Player ins Spiel gebracht. Wir kamen nicht zu Schlag miteinander. Ich hatte das falsche Produkt. Ich habe nicht nachgefasst. Ich war nicht sympathisch. Ein anderer war einfach besser. Das sind die Gründe. Und damit müssen wir zu Schlag kommen. Das ist aber auch nicht so schlimm. Selten könnte eine Unternehmung überhaupt bewältigen, was sie gerne alles verkaufen würde. Wenn wir alle Aufträge machen würden, kämen wir an eine Kapazitätsgrenze.

Das mit der Nase, das sich einzugestehen, tut weh. Auf der anderen Seite: Du kannst nicht und du musst auch nicht jedem gefallen. Das finde ich eine wichtige Botschaft, die da mitschwingt. Es ist ganz okay, wenn es Leute gibt, denen deine Nase nicht passt, die nicht in ihr Weltbild passt. Alles okay. – Das ist richtig. Du musst dann aber die Grösse haben, das einzugestehen und zu akzeptieren. Und die Grösse, einen Kollegen ins Rennen zu schicken, wenn du das kannst. Dass du sagst: Du, ich kann nicht mit dem, probier du es mal. Und wenn es dann passt, laufen lassen, auch wenn es provisioniert ist. Denn wichtig ist: Die Unternehmung muss den Auftrag machen. Wer es genau ist, spielt keine Rolle. Die Unternehmung braucht den Auftrag.

Für die einen, die einen höheren variablen Lohnanteil haben, ist das schwieriger, für andere ist es einfacher. Aber das ist ein ganz wichtiger Punkt: Ich habe diese Grösse, ich habe auch den unternehmerischen Geist zu sagen, es muss nicht unbedingt durch mich realisiert werden. Wenn ich bei sieben oder acht von zehn gut ankomme, fair enough, tipptopp. Wenn es unter vier ist, wird es ein bisschen eng. Dann muss ich generell an meiner Einstellung arbeiten: Mag ich Menschen wirklich?

Meine Frage an dich, zuerst mal eine Behauptung von mir, und dann interessiert mich, was du darüber denkst: Ich glaube, eine ganz wichtige Entwicklung, die heute stärker im Vordergrund steht als vor 10, 15, 20 Jahren, ist, dass Sales heute Unternehmer sein müssen. Wie komme ich darauf? Du musst viel stärker auf das eigene Unternehmen schauen, aber auch das Unternehmen des Gegenübers verstehen können. Das hat in meinem Verständnis damit zu tun, dass ich unternehmerisch denke. Ich gehe nicht nur vom Produkt aus, nicht nur von meiner einzelnen Provision, sondern denke gesamthaft – «ganzheitlich» ist ein blödes Wort, ich hasse es, aber mir fällt kein besseres ein. Wie siehst du das?

Das kann ich so nicht unterschreiben. Ich bin der Meinung, unternehmerisch denken ist im Verkauf eines der Basics, das musst du einfach bringen. Ich habe aber das Gefühl, dass du heute mehr als früher Teamplayer sein musst. Ich beobachte das aus meiner früheren Tätigkeit: In vielen Teams, in die ich kam, gab es Einzelspieler, komplette Einzelgänger. – The Lonely Wolf. – Richtig. Der, der mich eingearbeitet hat, da war ich 25 oder 26 Jahre alt, hat mir aus der Schublade zwei, drei Dateien gezeigt: Aber niemandem zeigen. Und ich fand das schon damals befremdend. Wir waren ein Team von zehn, zwölf Aussendienstlern, und er hatte eine eigene Excel-Datei, mit der er die Wirtschaftlichkeit des Geräts berechnen und dem Kunden abgeben konnte. – Um sich einzigartig oder unersetzbar zu machen? – Oder einfach, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Verkaufskollegen zu haben.

Aber jetzt sind wir wieder bei der Führung. Wenn die Führung zulässt, dass das so läuft, dann läuft das System so. Und da bin ich immer der Meinung: Das Team ist immer stärker als der Einzelgänger. Auch Messi hätte mit einer Dorfmannschaft nie die Champions League gewonnen. Einer allein macht es nicht aus, es braucht ein Team rundherum. Und ich habe das Gefühl, dieses Bewusstsein ist heute stärker ausgeprägt als früher. Früher hattest du fast einzelne Unternehmungen: Jeder Verkäufer hat es komplett auf seine Art gemacht.

Womit hat das zu tun? Mit der Komplexität des Business oder mit der Beschaffung auf Kundenseite? Warum ist das Bewusstsein heute eher da? – Ich denke, die Vernetzung hat sicher etwas damit zu tun. Das Wir-Gefühl zählt. Man arbeitet gebietsübergreifend. Der Aussendienst hat ja früher theoretisch schon Homeoffice gemacht, aber wie war er erreichbar? Mit einem Faxgerät, später mit dem Natel. Wir haben die Auftragsbestätigungen geschrieben und auf die Post gebracht. Du warst eine One-Man-Show. An Weihnachten warst du auch allein, nicht wie in einer Firma, wo alle zusammensitzen und sagen: Lässig, jetzt gehen wir an den Weihnachtsapéro. Du warst wirklich sehr ein Einzelkämpfer. Und heute, auch mit Teams: Vor allem seit 2019 gibt es keine Woche, in der du nicht mindestens ein, zwei Teams-Meetings hast. – Corona sei Dank. – Ja, es hat auch gute Sachen hervorgebracht, ganz klar.

Absolut. Ich stelle in vielen Firmen fest, dass das Lonely-Wolf-Denken bei den Sales recht in den Hintergrund getreten ist, zugunsten von: Wir sind das Team, und wir arbeiten auch so. Nur das Wort im Mund ist noch nicht das, was effektiv bleibt, sondern was in der Praxis läuft. – Richtig, und jetzt sind wir wieder bei der Führung. In der Führung musst du das vorleben. Es müssen Events stattfinden, Gemeinsamkeiten. Geht mal zusammen Gokart fahren, Simulator fahren, macht einen Grillevent. Ich habe sogar schon einmal einen Event in einer Zigarrenlounge gemacht, und ich hatte sogar zwei Frauen im Team.

Das war übrigens eine ganz spannende Erfahrung. Ich habe lange Zeit in sehr männlich dominierten Branchen gearbeitet. Bei meinem letzten Arbeitgeber, als wir Badezimmer und Platten verkauft haben, hatte ich zwei Frauen im Team. Frauen sind, das ist meine Erfahrung, in der Führung anspruchsvoller, einfach anders als Männer. Aber das vergesse ich nie mehr: Wenn wir einen Event gemacht haben, haben die Frauen zehn Telefone gemacht, und dann standen zwölf Leute da. Die Männer haben zehn Telefone gemacht, und dann standen drei da, und einer hat noch kurzfristig abgesagt. Das läuft ganz anders. Dafür muss man den Frauen vielleicht eher helfen, das erste Eis zu brechen. Aber wenn der erste Kontakt einmal stattgefunden hat, dann läuft es. Und da kann ich wirklich jedem nur empfehlen, mit Frauen in der Verkaufsmannschaft zu arbeiten. Das belebt das Ganze.

Das ist jetzt ein Steilpass für Werbung, den du mir gibst, und das ist wirklich nicht abgesprochen: Ich habe vor knapp eineinhalb Jahren ein Buch veröffentlicht, «Woman in Sales». Dort habe ich 25 Frauen aus der Schweiz interviewt, die im B2B-Sales unterwegs sind. Sie erzählen, wie sie in den Verkauf gekommen sind, was sie erlebt haben, was ihre Dos und Don'ts sind, wie sie den Verkauf erleben und was sie für die Zukunft im Verkauf als wichtig erachten. Und sie können erfolgreich sein. Das deckt sich mit deinem Erlebnis bei der Akquise. Ich sage das nicht, um irgendwelche Quoten auf YouTube zu steigern, sondern weil ich wirklich daran glaube, dass Frauen gerade in technisch orientierten Branchen eigentlich einen grösseren Stellenwert im Verkauf haben sollten, als sie heute haben.

Das hat aber auch damit zu tun, dass du nicht wahnsinnig viele Frauen findest, die sagen: Ich gehe jetzt diesen Weg. Sie müssen sich getrauen. – Voilà. Das kann ihnen niemand abnehmen, egal ob Mann oder Frau. Du musst den Schritt machen können. Man muss ihnen die Ängste nehmen. Und wenn es dann einmal landet und das Potenzial da ist … Denn auf vielen Positionen, auf denen entschieden wird, sitzen halt immer noch Männer. Und auch da sind es wieder gemeinsame Erlebnisse, es sind Beziehungen. Das ist, in Anführungszeichen, eine Mitschuld unserer Generation. Schuld ist ein hartes Wort, aber de facto haben wir das über unseren Werdegang mitgesteuert. Man nimmt die Kollegen aus dem Militär oder aus dem Verein, und das war natürlich total männlich orientiert. Heute gibt es einen Schwenk, den ich selber etwas schräg finde, mit dem Quotendenken.

Übrigens, die 25 Frauen in diesem Buch – das Buch muss ich dir sowieso noch schenken. – Das interessiert mich, ja. – Die habe ich bei den Interviews auch gefragt: Wie steht ihr zur Quote? Braucht es das? Und alle 25 haben gesagt: Nein. – Es sind ja immer wieder die Frauen, die sagen, es braucht keine Quote. Auch in der Politik. – Ja, das ist das Verrückte. Mehrheitlich, sagen wir es mal so. Die, die aus der Praxis kommen, sagen Nein.

Aber da muss ich auch etwas klarstellen. Ich habe meines Wissens noch nie jemanden aus meinem Umfeld als Aussendienstmitarbeiter eingestellt, noch nie. Ich habe das vorhin ein bisschen überspitzt gesagt. Es ist noch nie jemand aus meinem persönlichen Umfeld ins Verkaufsteam gerutscht. Und wenn du jemanden einstellst, finde ich es ganz wichtig, ein Inserat zu machen. Denn wenn kein Inserat läuft, ist es wieder ein abgekartetes Spiel. Das Inserat muss laufen, und wenn es nur auf der eigenen Webseite der Firma ist. Es muss offen sein, dass sich theoretisch jeder melden kann. Und wenn sich Interne melden, kann man das mit diesen Personen anschauen. Manchmal ist es ja spannend, was da kommt. Zum Teil gibt es auch unangenehme Gespräche, in denen man sagen muss: Nein, dich sehe ich dort aus diesem und jenem Grund nicht. Oder man kann es mal probieren. Aber schlussendlich kannst du nur jemanden anstellen, der sich auch bewirbt.

Und ich muss fairerweise sagen: Die zwei Frauen, die ich im Aussendienst begleiten durfte, habe ich aus einem bestehenden Team nachgezogen. Sie haben in einer Ausstellung Kundenberatung gemacht und sind so in den Aussendienst gekommen. Wir haben einfach einmal einen Ballon gestartet: Komm, probier das mal mit dem Aussendienst. Wenn es gut geht, ist es gut. Und wenn du sagst, das ist nicht mein Ding, machst du wieder Beratung, und für alle ist die Geschichte in Ordnung. Das hat bei beiden Frauen funktioniert. Und ich bin der Meinung, das hat dem Team Abwechslung gegeben. – Hast du das auch gespürt? – Ja, ganz klar. Auch in den Sitzungen. Wir sind in der Baubranche sehr direkt. Dort gibt es gewisse Wörter und eine Umgangssprache, die du in einer Bank genau einmal sagst, und dann läufst du mit der Kartonschachtel raus.

Sehr, sehr spannend. Ich könnte noch stundenlang mit dir reden, Dominik. Jetzt kommen wir langsam zum Ende des Gesprächs, die Fortsetzung folgt hoffentlich. Was wäre ein Tipp, den du jemandem geben würdest, der sich überlegt, aus dem Sales in die Verkaufsführung zu gehen?

Du musst ein Teamplayer sein. Und wichtig: Der beste Verkäufer kann nachher auch ein sehr guter Verkaufsleiter sein, muss es aber nicht. Das ist wieder der Fussball – ich bin absolut kein Fussballfan, aber der Fussball zeigt es gut: Die besten Fussballtrainer sind nicht unbedingt die besten Fussballspieler. Du musst die Leute motivieren können. Du musst sagen können: Schau mal, das wollen wir, und das ist der Weg. Aber der Weg zum Ziel wird nicht geradeaus gehen, wir werden die Extrameile laufen müssen, um etwas im Team zu erreichen. Und du bist dann ganz klar Nanny für die Leute. Das musst du einfach wissen. Wenn deine Aussendienstler Erfolg haben, hast du automatisch auch Erfolg. Das muss dein oberstes Ziel sein: Der Aussendienst muss Erfolg haben. Und ich bin der, der die Werkzeugkiste aufmacht und das volle Programm zur Verfügung stellt.

Und du musst Freude an Zahlen haben. Reporting, wie gesagt. Der DB1, DB1, DB1. Alles, was wir bezahlen, alles, was nachher passiert, wird vom DB1 bezahlt. Da ecke ich immer wieder mal an, weil ich so DB1-verliebt bin. Meine Lieblingsbeschäftigung ist, einen Artikel im laufenden Sortiment herauszusuchen, der keinen DB1 bringt. Entweder nehmen wir ihn aus dem Sortiment, oder wir müssen das irgendwie anders machen. Es bringt nichts, wenn du etwas verkaufst, das kein Geld bringt. Ausser es ist ein Zubehör für etwas, das es als Ganzes braucht, und du produzierst es nicht selber. Aber das ist die absolute Ausnahme.

Wer vom Verkauf in die Führung wechseln will, muss sich aber auch einer Sache bewusst sein: In der Firma, in der ich jetzt bin, gibt es 15 Verkäufer, aber nur eine Verkaufsleitung. Die Luft wird dünn. Wenn du wieder einmal einen Job als Verkaufsleiter suchst: Es braucht pro Firma, wenn überhaupt, nur einen, auch wenn sie zehn Verkäufer haben. Die Luft wird einfach dünner, das muss man wissen. Man geht einen Weg, auf dem es auf dem freien Arbeitsmarkt schwieriger wird, unterzukommen. Und man wird dich nie oder sehr selten als normalen Aussendienstler einstellen, wenn du vorher ein erfolgreicher Verkaufsleiter warst und sagst: Ich bin jetzt 50 oder 60 und möchte wieder ein bisschen zurück in den Aussendienst. Da muss dir wirklich jemand glauben. Sonst hat jeder das Gefühl, der will einfach einen Job, und dann holt er sich den Chefjob. Das musst du dir bewusst sein.

Was ich in meiner Laufbahn auch gesehen habe und was ganz spannend ist, ist die Key-Account-Funktion. Das ist eine wirklich spannende Funktion. In den Firmen, die sich einen Key Account Manager gönnen, bist du fast unantastbar. Denn du hast in der Regel Netzwerke, und jeder weiss: Wenn der unsere Firma verlässt – und das ist bei einem guten Key Accounter so –, gehen 40 Prozent mit. Der Key Accounter hat das Gefühl, 80 Prozent gehen mit, aber 40 Prozent gehen mit. Das muss man einfach sehen. Und wenn ein Key Accounter bei einer anderen Firma anfängt, bringt er im ersten Jahr schon den Grundstock, seine Kosten deckt er sowieso. Das ist pures Gold wert. Der Marktwert eines guten Verkaufsleiters ist weniger hoch als der eines guten Key Accounters. Das muss man sich bewusst sein. Das ist meine persönliche Meinung. Ich weiss nicht, wie du es siehst.

Total spannend. Ich sehe es absolut ähnlich. Ich glaube auch, dass der Wert eines Key Account Managers teilweise sogar unterschätzt wird. Er ist vielfach zu wenig im Fokus. Es gibt Unternehmen, die denken, einen Key Account Manager kann ich auswechseln wie jeden anderen Mitarbeiter im Sales. Das kann definitiv sehr schnell sehr teuer werden. Ich habe das in meiner Berufserfahrung selber gesehen: Ganze A-Kunden sind zusammengebrochen, nachdem der Key Account Manager ging. Sie waren nicht ganz weg, aber es war nie mehr ein A-Kunde. Das muss man auch sagen, der Key Account Manager hatte den Kunden lange betreut. Als er ging, ist der Kunde zusammengefallen wie ein Kartenhaus.

Und was man sich einfach bewusst sein muss, wieder im Vergleich zum Fussball: Wenn du drei Jahre lang recht schlechte Zahlen schreibst, dann hast du als Verkaufsleiter zwar die Möglichkeit, den einen oder anderen Spieler auszuwechseln. Aber irgendwann sagt der Eigentümer: Herr Menyhart, ich habe drei Jahre lang zugeschaut, und Ihre Begründungen, wieso wir die Zahlen noch nicht haben, sind für mich nicht plausibel. Wir müssen eine andere Lösung finden, wir müssen uns trennen. Es wird der Trainer gewechselt und nicht die Mannschaft. Und wenn du als Verkaufsleiter den Key Accounter nicht sauber ersetzen kannst, wenn er geht – erstens ist die Frage, wieso er gegangen ist. Denn ein Key Accounter bleibt in der Regel, wenn er gut ist. Wieso hast du ihn nicht halten können, und wieso hast du ihn nicht ersetzt? Dann sind wir wieder bei den Führungsproblemen. Das sind alles Sachen, die du auf dem Schirm haben musst.

Und das lernst du nirgends, sage ich jetzt. Verkaufsleiter mit eidgenössischer Prüfung, Schweizer Marketing-Club – habe ich auch gemacht. Es gibt Ausbildungen für Key Account Manager, die ich nicht alle selber durchlaufen habe. Aber mir ist kein Anbieter bekannt, der das in dieser Tiefe thematisiert, um die Leute darauf vorzubereiten. Ich kenne keinen. Du kannst sagen: Das kannst du, in Anführungszeichen, auch nicht lernen. Ich glaube allerdings, du kannst dich mindestens darauf vorbereiten, auch wenn die Realität dann vielleicht nochmals abweicht. Aber gerade das, was du sagst: Wie kann ich einen Key Accounter halten, also so binden, dass er sich gar nicht erst überlegt zu wechseln, wenn irgendein Headhunter anruft? Oder wie beobachte ich den Markt so, dass ich mögliche Nachfolger schon irgendwo auf dem Schirm habe? All das wird viel zu wenig vermittelt.

Das hat mit unserem Thema so nichts zu tun. – Im weitesten Sinne schon, es geht ums Verkaufen. Und deine Frage war ja der Wechsel vom Sales in die Verkaufsleitung. Das muss ich vielleicht noch korrigieren: Ich bin aktuell nicht der Verkaufsleiter bei uns in der Firma, ich bin der Geschäftsführer, und ich habe einen neuen Verkaufsleiter, der mir riesig Freude macht und seinen Job gut macht. Und die Gespräche mit ihm: Das und das ist passiert, was hältst du davon? Ein ganz aktuelles Beispiel: Ein Aussendienstler plant einen Event, der ordentlich Geld kostet, und wir sind es nicht gewohnt, in dieser Liga Events zu machen. Mit Hotelübernachtungen und so weiter geht es schnell ins Geld, wenn es zwei Tage dauert. Dann kommt der Verkaufsleiter und sagt: Du, Dominik, was meinst du, das machen wir nicht. Und ich habe gesagt: Wir müssen zuerst den Aussendienstler abholen. Was hat er dem Kunden schon gesagt?

Wenn er im schlimmsten Fall dem Kunden schon gesagt hat, wir machen zwei Tage und wir übernehmen alles – das wäre dann wieder ein Fehler bei uns –, dann müssen wir es durchziehen. Denn das Schlimmste, was du einem Aussendienstler antun kannst, ist, ihm die Kompetenz oder die Glaubwürdigkeit zu entziehen. Was man natürlich machen muss: den Aussendienstler an den Tisch nehmen und sagen: Das machen wir so nicht mehr. Jetzt ziehen wir es durch, weil wir nicht wollen, dass du inkompetent dastehst. Auch das ist eine wichtige Führungsaufgabe. In meiner Geschichte ist es nicht so weit gekommen, man konnte noch alles klären. Aber trotzdem: Wichtig ist, was er schon gesagt hat. Und manchmal musst du wirklich die bittere Pille schlucken und etwas durchziehen, was von den Kosten her nicht wirklich passt. Aber wir haben es gesagt, also ziehen wir es durch.

Und das Zweite ist natürlich: Jemanden aus dem Sales oder aus der Verkaufsführung kannst du für alles brauchen. Der eignet sich hervorragend als Geschäftsführer, weil er in der Regel gut mit Menschen kann. Das unternehmerische Denken muss beim Verkaufsleiter sehr ausgeprägt sein. Du kannst auch in den Einkauf gehen, im Prinzip auch das Marketing machen. Du eignest dich für alle Schlüsselpositionen einer Firma. Von daher ist der Schritt vom Verkäufer in die Verkaufsleitung eine spannende Sache. Wenn man sich das zutraut: unbedingt probieren.

Mega cool, Dominik. Das sind so viele Punkte. Ganz herzlichen Dank für das Gespräch, es hat echt Spass gemacht. – Ja, ich freue mich auch. – Und für euch da draussen: Wenn ihr aus dem Gespräch etwas für euch mitnehmen konntet, dann ist unser Ziel erreicht. Schenkt uns doch ein Like oder ein Abo, das würde mich sehr freuen, es ist auch der Lohn für diese Arbeit. Und wenn ihr jemanden kennt, der ebenfalls auf diesem Stuhl Platz nehmen sollte, dann lasst es mich per E-Mail wissen. Ich wünsche euch in der Zwischenzeit alles Gute und happy selling, euer Dieter Menyhart.

Ja, das ist es auch schon wieder gewesen mit dieser Folge. Und wenn sie dir gefallen hat, dann tu mir bitte einen Gefallen, indem du diesen Podcast abonnierst und deinen Freunden und Bekannten weiterempfiehlst. Das ist mein Lohn für diese Arbeit. In der Zwischenzeit wünsche ich dir viel Erfolg bei der Umsetzung, alles Gute und happy selling, dein Dieter Menyhart.